Por: Dr. Jimmy Augusto Trujillo Olivo
Cuando Bob Sternfels, CEO global de McKinsey, revela que su empresa ahora cuenta con 60,000 empleados —40,000 humanos y 20,000 agentes de IA— no está simplemente compartiendo una estadística corporativa. Está anticipando el futuro del trabajo que ya comenzó. Y lo más revelador: hace apenas 18 meses, esos agentes de IA eran solo 3,000. Esta aceleración exponencial no es exclusiva de las grandes consultoras globales; es el preludio de una transformación que tocará a cada empresa, incluyendo las nuestras aquí en Perú y Latinoamérica.
Como académico y empresario que ha experimentado de primera mano la transformación digital de un medio tradicional, encuentro en esta entrevista de Harvard Business Review no solo la confirmación de tendencias que ya vivimos, sino advertencias críticas sobre los desafíos que enfrentaremos. La experiencia de transformar Diario Ahora mediante automatización con IA —reduciendo costos operativos en 70% mientras creábamos nuevas líneas de ingreso— me ha enseñado que la tecnología es solo la mitad de la ecuación. La otra mitad, como bien señala Sternfels, es el cambio organizacional.
El mito de la tecnología como solución mágica
Una de las reflexiones más valiosas de Sternfels es cuando afirma que “la mitad, si no más, del secreto está en el cambio organizacional”. Esta observación desmantela el mito más peligroso de nuestra era: que implementar IA es principalmente un desafío tecnológico. En mi trabajo con empresas peruanas y en mi propia organización, he comprobado que la resistencia al cambio, los modelos mentales obsoletos y la falta de rediseño de procesos son los verdaderos obstáculos.
Cuando un CFO pregunta si debe estar a la vanguardia o ser un “fast follower” mientras el CIO advierte sobre el riesgo de quedarse atrás, están planteando el dilema equivocado. La pregunta real es: ¿cómo redeseñamos nuestro trabajo cuando la IA se integra? ¿Podemos tener organizaciones más planas, más rápidas, más ágiles? Esta es la conversación que necesitamos urgentemente en nuestras universidades y en nuestras MIPYMES.
La paradoja del talento en la era de la IA
McKinsey está reescribiendo sus criterios de selección de talento, y esto debería preocuparnos —en el buen sentido— como educadores y formadores de profesionales. La firma descubrió mediante análisis de datos que había sesgos en su sistema: estaban sobrevalorando las calificaciones perfectas y subvalorando la resiliencia. Los candidatos que habían experimentado fracasos y se habían recuperado tenían mayor probabilidad de llegar a socios.
Esta revelación es especialmente relevante para nuestra cultura educativa latinoamericana, donde frecuentemente premiamos la memorización y penalizamos el error. Si los modelos de IA pueden procesar información y reconocer patrones mejor que los humanos, ¿qué nos queda? Sternfels identifica tres capacidades críticas: aspiración, juicio y pensamiento novedoso —discontinuo, no lineal.
Como docente universitario, esto me lleva a cuestionar profundamente nuestros métodos de enseñanza. ¿Estamos formando profesionales que saben aspirar audazmente? ¿Les enseñamos a ejercer juicio en contextos de ambigüedad? ¿Fomentamos el pensamiento creativo que hace saltos discontinuos, o solo el pensamiento lógico-lineal que la IA ya domina?
Del conocimiento al impacto: El nuevo modelo de valor
La migración de McKinsey de un modelo de honorarios por servicio a uno basado en resultados es quizás el cambio más disruptivo que anuncia Sternfels. Actualmente, un tercio de sus ingresos proviene de “underwriting outcomes” —comprometerse contractualmente con resultados específicos. Su meta: que esto sea la mayoría de sus ingresos antes de que concluya su gestión.
Esta transformación tiene implicaciones profundas para todos los profesionales del conocimiento. Ya no basta con entregar un PowerPoint, un informe, o una recomendación. El valor está en el impacto verificable. En Diario Ahora, hemos adoptado este mismo principio: no medimos nuestro éxito por artículos publicados, sino por audiencia alcanzada, engagement generado y conversaciones iniciadas.
Para las universidades peruanas, esto significa que debemos mover a nuestros estudiantes de la cultura del “presentar el trabajo” a la cultura del “lograr el resultado”. La diferencia no es semántica; es fundamental.
Velocidad organizacional: La ventaja competitiva olvidada
Uno de los insights más provocadores de Sternfels es su observación sobre la velocidad: “Las organizaciones más rápidas superan a las más lentas, incluso si cometen más errores”. Esta afirmación desafía nuestra aversión cultural al riesgo y nuestra obsesión con la perfección.
En el contexto de las MIPYMES latinoamericanas, esta podría ser nuestra mayor ventaja competitiva frente a corporaciones más grandes y burocráticas. La agilidad organizacional no es solo deseable; es esencial para sobrevivir en mercados que cambian más rápido que nunca.
Sin embargo, velocidad no significa imprudencia. Sternfels también habla de resiliencia institucional —la capacidad de absorber shocks mientras se mantiene la capacidad de hacer apuestas audaces. Esta dualidad de defender y atacar simultáneamente es particularmente relevante para economías emergentes como la nuestra, donde las crisis son frecuentes pero las oportunidades abundan.
Humildad institucional: Aprender de los errores
La franqueza de Sternfels al hablar de los errores de McKinsey —desde el escándalo de OxyContin hasta los casos de corrupción en Sudáfrica— merece reconocimiento. Su respuesta institucional —contratar líderes de compliance de Apple y Walmart, establecer controles equivalentes a empresas públicas— ofrece un manual de cómo las organizaciones deben responder cuando fallan.
Para nuestras instituciones latinoamericanas, públicas y privadas, este ejemplo de transparencia y acción correctiva debería ser inspirador. No se trata de ocultar errores o defenderlos; se trata de reconocerlos, aprender, y construir sistemas que prevengan su repetición.
La entrevista concluye con Sternfels expresando su esperanza de que McKinsey complete su transformación “de asesor a socio de impacto”. Esta visión —de co-crear valor en lugar de solo aconsejarlo— es aplicable a todas nuestras organizaciones.
Las lecciones de McKinsey no son para admirarse desde la distancia como curiosidades de una elite global. Son señales de cambios que ya están aquí, que afectarán cada industria, cada profesión, cada modelo de negocio. La pregunta no es si estos cambios llegarán a Latinoamérica, sino si estaremos preparados cuando lo hagan —o mejor aún, si lideraremos algunos de ellos.
