LA HORA DE LA MERITOCRACIA

Por: Arlindo Luciano Guillermo

La Ley del Código de Ética de la Función Pública, la Ley Servir y la Ley de Reforma Magisterial, categóricamente, exigen meritrocracia para el ejercicio profesional, como una manifestación de la idoneidad técnica, intelectual, profesional y académica del funcionario público, que, en un concurso público de selección, se ha impuesto por sus méritos, virtudes profesionales, grados académicos, experiencia en la gestión pública, dejando atrás a otros que también tienen méritos. Es decir, el “profesional meritocrático” tiene que exhibir en la práctica que es capaz de resolver problemas de todo calibre, liderar una institución, aprovechar recursos humanos y financieros para lograr resultados satisfactorios.
No es lo mismo ser un espectador exigente de fútbol, que estar en la cancha los 90 minutos para meter goles, defender o patear un penal. Como tampoco es lo mismo opinar desde el escritorio, desde las frías paredes de la oficina, desde la laptop y de internet, que conocer la realidad concreta, directamente, donde la teoría se pone de hinojos ante la realidad palpable, aquella que da una bofetada para hacernos entender que la pobreza no es concepto económico, que la exclusión social no es un cliché, que la calidad de la educación no es un discurso político.
El “profesional meritocrático” es un técnico idóneo para la administración pública; dispone de un conjunto de competencias para un exitoso desempeño profesional. Se entiende que el “profesional meritocrático” es la solución a la inoperancia de la gestión pública, a los resultados a medias, a la ejecución presupuestal lenta, a los escasos logros que no mueven visiblemente indicadores económicos, en educación, salud y de servicios básicos. La meritocracia tiene que estar acompañada por otros componentes, sin los cuales hay riesgo de que el “profesional meritocrátrico” no calce en la gestión pública. El liderazgo participativo y horizontal permite involucrar a los colaboradores con la visión y misión de las metas y el trabajo en equipo como la estrategia que mejor funciona. Un profesional puede poseer todos los méritos habidos y por haber, pero jamás podrá usarlos si actúa solo, sin liderazgo, comunicación efectiva ni articulación multisectorial. En la administración pública y privada nada está desconectado, todo tiene un nexo, hay ejes temáticos transversales que funcionan simultáneamente. Un líder siempre escucha, con los oídos abiertísimos, a los demás, se esmera por un trato correcto y respetuoso. La arrogancia profesional es un gran peligro en la meritocracia; es decir, en nombre de los méritos, validados en un concurso público, se desprecia a los que no tiene los mismos méritos, se ignora a los demás, se taponean los oídos con cerumen, no se toman en cuenta objetivamente el aporte ni las sugerencias de los colaboradores. La arrogancia es un pecado que distancia, edifica una muralla, la comunicación se corta y se instaura el autoritarismo, el complejo de superioridad y la paranoia. Un “profesional meritocrático” no es perfecto, un sabelotodo, una enciclopedia andante de la gestión pública ni un ciudadano infalible.
Soplan buenos vientos en la gestión educativa de la región Huánuco. A partir de hoy, con resolución en mano, 11 docentes, entre quinta y sexta escala, con “sueldos envidiables” en el magisterio, asumirán la conducción de las ugeles durante 3 años. Ha llegado el momento de la meritocracia en la gestión pública. Los 11 reúnen méritos suficientes para instaurar una gestión eficiente, con resultados de trascendencia y un manejo correcto de los procesos administrativos, la calidad y efectividad de la ejecución presupuestal; además, el mejoramiento de los aprendizajes de los estudiantes y la garantía del desempeño efectivo de los docentes. Los 11 tienen grandes desafíos. Primero: fortalecer la institucionalidad de las ugeles. La UGEL debe recuperar la confianza del magisterio y de los padres de familia. Segundo: la atención oportuna y prioritaria a las instituciones educativas rurales y de frontera con adjudicación de docentes, distribución de materiales educativos y resolver el problema calamitoso, en algunos casos, de la infraestructura educativa. Tercero: el liderazgo de la UGEL tiene que sentirse en el escenario político, cultural, educativo e institucional de la provincia. La UGEL no puede dedicarse solo los quehaceres educativos como una isla, sino tender puentes con otras instituciones para involucrarlas para el mejoramiento de los aprendizajes. Cuarto: implementar el Plan Huánuco Aprende y, posteriormente, contribuir con el Proyecto Educativa Regional (PER) y el Diseño Curricular Regional (DCR) para otorgarle a la educación regional una ruta corporativa, y así saber qué educación queremos, hacia dónde caminamos y qué tipo de ciudadano huanuqueño (con visión cosmopolita) queremos para región Huánuco. Quinto: el gran desafío para los flamantes líderes directivos es trabajar para salir de la antepenúltima posición de la ECE el 2016, a pesar de que el 2015 hubo notorios avances. Para eso se tiene que sumar esfuerzos, exigir permanencia de decentes y directores en la instituciones educativas, cortar (ojalá se logre) de raíz las licencias mañosas y pendencieras por salud. Los estudiantes deben recibir clases sin interrupciones.
Hoy empieza la gestión de los “directores meritocráticos” de UGEL. Once líderes directivos han logrado los mejores puntajes para sentarse en el sillón de la UGEL. Ellos son “directores meritocráticos”, es decir han llegado a la dirección por los méritos que tiene, por los grados, títulos, diplomados y la vasta experiencia en la gestión educativa. Los 11 están dentro del eje de la revaloración de la cerrera pública magisterial. Ellos van a ganar más que los directores de UGEL que estuvieron hasta julio de 2016. Ahora están en la cancha de la gestión pública. No es lo mismo liderar una institución educativa, que conducir una UGEL, que comprende instituciones educativas de una provincia. El desafío está ahí. Hay más personal, más presupuesto, más monitoreo, acompañamiento, las metas son mayores, la capacidad de gasto presupuestal exige más. La gestión se medirá por los resultados y los logros que muevan indicadores educativos.
La meritocracia tiene que estar en consonancia con la inteligencia emocional, la ética profesional, la actuación correcta, la visión de la educación de calidad, del liderazgo democrático y el servicio rápido a los usuarios. La expresión concreta de la meritocracia es el mejoramiento de la gestión educativa. Las habilidades políticas (concertación, diálogo, socialización y la tolerancia) contribuyen con la gestión y el “funcionario meritocrático”. La política y la gestión pública van juntas, sin estorbarse. Ha llegado el momento de la meritocracia en las ugeles de la región Huánuco, cuyos resultados esperamos con impaciencia. En el mercado laboral, en la administración pública, se exaltan los méritos profesionales, pero no siempre las virtudes éticas ni la inteligencia emocional. Ha empezado el partido para los directores de UGEL.